Kvalitet og skreddersøm
De siste 15 -20 årene har en viktig utfordring for helse- og velferdssektoren vært at pasienter og hjelpetrengende har opplevd dårlig koordinering og fragmenterte beslutningsprosesser. Jo mer sammensatt og komplisert sykdommer og hjelpebehov er, jo dårligere oppleves hjelpetilbudene å fungere for mange. Enkelt beskrevet er det en verkebyll.
Det er mye bra i helse- og velferdssystemet vårt. Akutt sykehusbehandling er på høyt nivå, med internasjonalt høy overlevelsesfrekvens. Vi har gode sosiale ordninger, sykelønn, hjelpetiltak og så videre. Likevel opplever ofte de som har mer sammensatte og litt uklare sykdommer og hjelpebehov et komplisert system som gjør dem til kasteballer.
Utgangspunktet for mange store reformer de siste årene har nettopp vært å få gjort noe med dette problemet. både starten på Nav-reformen og Samhandlingsreformen hadde sitt utspring i at man ville gjøre noe for disse gruppene.
Da Bondevik II -regjeringen først skisserte det som ble Nav-reformen, beskrev Høyres sosialminister Ingjerd Schou det som en reform for «skreddersøm» rundt den som trengte hjelp. Tiltakene skulle bygges rundt den enkeltes hjelpebehov, den hjelpetrengende skulle ikke presses inn i et etablert tiltakssystem. Det viktigste tiltaket var ikke omorganisering av etater med 15.000 ansatte, men å endre kultur og arbeidsform. For å få bedre sammenheng, ble både rett og plikt til en individuell plan lovfestet.
På samme måten startet man på slutten av nittitallet å lete etter virkemidler for å sikre at pasienter ved sykehusene skulle oppleve at utredning og behandling skulle henge bedre sammen, at man internt skulle samhandle bedre. For å få dette til, ble det vedtatt i forskrift at hver enkelt pasient skulle få oppnevnt en pasientbehandlende lege. Denne legen skulle sikre koordinering og informasjon mellom ulike deler av behandlingsløpet.
I flere år har jeg i møter med pasient- og brukerorganisasjoner, ansatte i sykehus, rustiltak, ettervern og rehabiliteringsinstitusjoner uskyldig spurt litt om hvor mange som har fått en pasientbehandlende lege, eller hvor mange som har individuell plan. For noen år siden, da Bjarne Haakon Hansen var arbeids- og sosialminister, spurte vi også om departementet visste hvor mange som fikk en individuell plan. Svarene har vært nedslående. Sykehusene og foretakene innrømte blankt at pasientbehandlende lege praktiserte de ikke, og individuell plan er mer unntaket enn regelen i Nav-systemet.
Talende nok viste det seg at departementet ikke hadde oversikt over hvor mange som får individuell plan. Da Stortinget i fjor behandlet samhandlingsreformen, forsvant regelen om pasientbehandlende lege. Nå blir det i stedet en sykepleier som skal forsøke å koordinere.
Det kan sikkert være like bra, det viktige er at koordineringen fungerer. Det er i mikroperspektivet, møtet mellom brukeren og hjelpetilbudet, pasienten og helsevesenet, at testen på om vi skaper bedre kvalitet skjer. Det er der kronisk syke lærer å mestre og leve med sykdommen, det er der vi motiverer flere til å komme tilbake til et mer aktivt sosialt og arbeidsdeltagende liv – det er kort sagt der den virkelige kvaliteten i velferdssamfunnet vårt oppstår.
Vi politikere oppfatter det ofte som mer visjonært å fokusere på de store reformene, snu opp ned på organisasjonskart, sette stempel eller merkelapp på en reform. Store reformer er tidkrevende, skaper innovervendte organisasjoner, og på kort sikt som oftest dårligere fremfor bedre kvalitet.
I første fase ble Nav ikke skreddersøm, men store organisasjonsomlegginger, lange saksbehandlingstider og mindre kvalitet for dem som hadde størst problemer. Nå, syv år etter starten, må vi over i den fasen hvor kvaliteten og skreddersømmen kommer på plass.
I samhandlingsreformen er vi på vei til å kjøre oss inn i feil spor, hvor fokus er på hvem som tar regningen, fremfor kvalitet og individer. Vi kan ikke bruke syv år på å komme på rett spor her. Veien dit går gjennom at alle virksomheter som tilbyr helsetjenester, må drive systematisk lærings- og forbedringsarbeid. Kvalitetsmåling er en viktig del av dette. Det forutsetter at ledelsen integrerer forbedring og kvalitetsmåling i kulturen.
Den kulturendringen må alle ledd i helsemyndighetene være med på, og et særlig ansvar hviler på dem som sitter på toppen av helsedepartementet. Kvalitet dreier seg ofte om hvordan kultur og ledelse fungerer, det er noe som dyrkes frem og vanskelig kan vedtas av politikere, og det tar tid.
Å flytte bokser i organisasjonskart og å omorganisere virker handlekraftig, men gir nødvendigvis ikke de resultatene man har som formål Jeg tror tiden er inne for å tro mindre på de store reformene og mer på de gode metodene.